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          從阿里巴巴公司的發展來思考產品的設計和發展邏輯

          返回列表 來源:銳正 瀏覽:- 發布日期:2020-03-01 14:53:00【


          從阿里巴巴公司的發展來思考產品的設計和發展邏輯

          一個信息中介公司,如何成長為一個全國最大的公司之一,成長為一個市值全球前十的公司;一個兩次創業失敗,然后開中介公司起家的人,最后他成為中國的首富,成為商業的領袖。他究竟是怎么做到的?

          這家公司就是阿里巴巴公司,最近看到一篇介紹阿里巴巴公司的文章,我對一個公司的產品規劃、設計以及發展邏輯有了一個新的認識,跟大家交流。

          這里面有一個重要的奧秘,就是對產品的設計,那么他是如何設計產品的?他的產品轉型升級、發展迭代可以給我們什么啟示呢?

          阿里巴巴最早是從B2B國際站做起的,其實本質上它就是一個信息中介公司,收的是平臺服務費,當時他靠地推,靠阿里營銷鐵軍,幾百幾千人的銷售人員,快速的做大了規模,但是很快就遇到瓶頸了。因為像這樣一個B2B信息中介公司,他的用戶主要還是中小企業為主,一旦企業大了,到了一定規模以后,就不再需要這樣的中介服務了。企業會自建網站,取代這樣的中介服務。所以 B2B網站增長空間很有限,如果沒有快速的轉型和升級,如果沒有新產品,就沒有今天的阿里帝國了。

          事實上我們也可以看到現在還有其他一些B2B的平臺,比如 made in China、中國的制造網等等,現在的處境很一般,甚至幾乎聽不到太多的聲音了。阿里的B2B業務也是如此。到了2012年以后,阿里巴巴的B2B業務幾乎就停滯了,增長大不如前。國內的1688,現在看來也是不溫不火,表現平平。所以來講,阿里巴巴最初的時候,它的產品是一個B2B的信息網站,如果說不做產品轉型升級,就不會有今天的阿里帝國。

          當然我想先小結一下,阿里巴巴B2B業務產品,它能夠做到可以升級新的產品的地步,當然也是非常成功的。這個產品我覺得有這么幾個特點,第1個特點,目標客戶群很大。第2個特點利潤很高,一個賬號29,800,對吧?大家都知道的。第3個特點,它這個產品的邊際成本比較低,他是互聯網產品。所以這就具備了條件,可以快速的鋪開,通過人海戰術,通過高激勵、強有力的銷售,獲取了原始積累,這是阿里巴巴第一代產品。

          阿里巴巴公司的第二代的產品,就是C2C的業務,叫淘寶。2003年,不知道阿里是不是也意識到 B2B業務成長的瓶頸,還是其他因素使然,反正他最早發現并挖掘了中國巨大的 C2C市場:零售市場,散戶對散戶的這么一個市場。他成立了淘寶網,當然2003年也是有一個歷史淵源,非典時期,大家不好出門,網購發展的天然機會。

          那么淘寶這么一個產品,現在看來肯定是非常偉大的產品。但是在當時看來,淘寶這個產品假如擺在你的面前,你會不會做呢?當時的現狀是整個中國的互聯網的普及率才4.6%,記住,不是移動互聯網,就是連電腦的互聯網的普及率才4.6%。2003年我記得大部分的時候我是撥號上網的,而且要在好的公司里面才有機會上網,而且觸網的用戶之間有很多是在線上交流,然后跑到線下交易去了,根本就沒有在淘寶的平臺上交易。淘寶當時根本就看不到未來。這么一個項目,放在絕大多數人的面前,我估計基本是不敢做下去的,覺得沒啥機會,不會認為他是一個好生意。為什么呢?1. 當時網絡普及率那么的低;2,誠信問題,網站上的信用問題,網站上能買到真貨嗎?你付了錢給你發貨嗎?等等。 這樣的理由可以嚇退一大堆的人,否定掉這個項目。而且,還可能有人會說,西方有網上交易,那是因為西方人講誠信,而且有很完善的信用體系,中國這個環境,根本搞不起來的。所以,我估計如果在當時這個產品擺在我們的面前,我們自己的想法以及我們周圍人對這個項目的評價,大致是如此。所以馬云畢竟是馬云,他在當時的場景下面,他非但沒有退卻,反而做了這么幾個舉動,把淘寶搞大了:第1個舉動,這樣的小企業市場,當時沒人關心,沒人敢做,他敢做了。第2個舉動,對用戶免服務費、免交易費、免拍賣費,承諾三年不收取任何費用,就是快速的擴大規模,于是他2003年在ebay等的夾擊之下,能夠生存了下來。

          如果說,淘寶是阿里巴巴公司的第2個產品的話,在那個階段,也還是不溫不火,也沒有看出有什么世界偉大公司的苗頭,根本就看不到。直到之后延伸出來第3個產品,那就是支付寶了。

          支付寶的起源背景,淘寶發展遇到了瓶頸,發展不起來。這個時候馬云沒有退卻,反而通過學習國外的經驗,創造出了支付寶這么一個產品。現在說的支付寶是個產品,當時可能談不上一個產品,只能說是一個為了淘寶更好的交易,解決信用問題,擔保交易這樣一個功能。當然這個功能后來變成一個偉大的互聯網產品,那是后話了。這個功能就刺激了淘寶的快速發展。從2003年的2270萬,一下子很快速發展,到2004年達到了10個億的交易規模,這就是一下子增長了40倍,后來是越來越增長。支付寶交擔保交易的功能,推動了淘寶這一個產品能夠起死回生,直到自身成為一個有5億用戶的偉大產品。

          那么從淘寶這個產品來講的話,我覺得可以學到以下幾點,第1個,要能夠有勇氣能看得到前景,能夠不受世俗偏見所約束。第2個,要一開始要敢于不收費,要拼命的擴大規模。第3個,找到業務發展的瓶頸和痛點。市場受限,所遇到的麻煩,也許正是產品創新的空間,或者說是機會,所以它開創了擔保交易這么一個功能,后來發展為支付寶這個產品。

          阿里的第三代產品,支付寶,是為了淘寶更好的發展和交易來創造出來的這么一個附加產品,但是一旦創造出來以后,隨著淘寶的規模的放大,支付寶的規模也就越來越大,以至于到現在大家可以看到,已經延伸為一個螞蟻金服這么一個龐大的獨角獸。螞蟻金服再往下延伸,其實已經龐大到我也不太會講了。

          再后來阿里巴巴的他很多的橫向發展和縱向并購,已經宏大到我看不懂了。我們隨隨隨便便可以講出名字的,支付寶本身形成一個偉大的產品,再延伸出來很多的諸如余額寶、螞蟻花唄、芝麻信用、小額貸款等等,甚至還延伸出來一個一個一系列的副產品,以至于一個副產品,后來竟然變成一間銀行了,那就是阿里的網商銀行。想想看,一個產品經過好幾代迭代、引申出來的一個副產品,到最后還變成一個銀行了。銀行是什么概念,我們中國99.9999%的人都是仰而望之不得的,你能開銀行嗎?但是對于阿里巴巴來講,他這是一個產品衍生出來的產品,再衍生出來的產品的……副產品。

          這就是我對阿里巴巴公司產品發展脈絡的這么一個理解,所以我的總結是:第1個,要勇于和善于開發新產品。第2個,要快速做大規模,有了體量,附加的業務就可以挖掘新的變現的機會。第3點,我們要從客戶需求和業務痛點中,從現有的業務模式的需求和痛點中挖掘新的產品,和新的服務的機會。

          最終我認為如果說你能夠開拓出新的產品,就為自己創造了新的發展空間。如果沒有研發出新的產品,到最后就在一個有限的市場空間里面自生自滅。最終我認為我們不要被老的產品所限,即便是說聚焦也好,在業務發展過程當中,做大規模,做大規模的時候,哪怕是利潤低一點就低一點,規模大了,我們在從中發現很多的業務痛點和機會,然后我們再把它設計為產品,形成一個產品族,相互支撐,做成增強回路,相互支撐、相互補充、相互增強,這么一個格局。我想可以幫我們的企業做得更好。謝謝!

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